좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 - 짐콜린스

리더의 핵심 특성을 잘 보여주었다. 야망을 회사에 최우선으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진 것이다. 단계5의 리더들은 회사가 다음 세대에 훨씬 더 승승장구하기를 바라고, 그 성공의 뿌리에 자신들의 노력이 자리잡고 있다는 것을 대부분의 사람들이 알지 못할 거라는 생각에 편안해한다.

그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세대 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다. 당신이 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다.

당신 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해보이는 방법이 달리 있겠는가?

"나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다."


우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다.

우리에게는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자들이 있습니다.

뉴코어의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는 데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어내리게 하거나 내동댕이쳐지는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다.


극단적인 경우에는 노동자들이 게으른 동료 하나를 앵글을 들고 쫓아가 공장 밖으로 몰아내기도 했다.

뉴코어는 사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언을 거부했다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다.
'적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.


교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기가 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.


위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 바로 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.



실망시키지 않을 사람들과 함께한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기에 그럴 수 있었다.


좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 '무엇'이냐를 결정하는 것보다, 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다 '누구'냐는 문제가 앞선다는 것이다. '누구'냐가 먼저고 다음에 '무엇'이냐였다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.

비교 기업들은 '천명의 조력자를 가진 한 명의 천재' 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 '조력자' 집단을 끌어모아 비전을 실현해가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.


예상치 못한 발견들
경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 유발하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.

“사람이 가장 중요한 자산"이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

누가 '적합한 사람'인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

이 책은 미시경제학 책이 아니다. 각 회사와 각 산업에는 저마다 고유한 경제 현실이 있는데, 여기에 그 모든 걸 장황하게 늘어놓을 생각은 없다. 핵심 포인트는, 도약에 성공한 기업들은 제각기 자사의 경제 엔진의 핵심 동력들에 대한 깊은 이해에 도달했고 그 이해한 바에 맞추어 시스템을 구축했다는 점이다.

한 회사가 한 가지 단순한 개념을 움켜쥐고는 그것만 훌륭하게 창조적으로 실행에 옮겨 그토록 눈부시게 성공하는 일을 보는 것은 참으로 신선한 경험이다. 편의점형 약국에서 세계 최고가 되는 것, 방문 고객당 수익을 꾸준히 늘려가는 것. 무엇이 그것보다 더 분명하고 직선적일 수 있을까?

예를 들어, 패니 메이 사람들은 담보대출 패키지를 꾸려 거래 담보로 내놓는 과정 자체에는 열정이 없었다. 그러나 계급과 출신 배경, 인종에 관계없이 모든 사람들이 내 집 마련이라는 미국인의 꿈을 실현할 수 있게 돕는다는 건전한 생각에서 엄청난 동기가 발동되는 걸 느꼈다.

고슴도치 콘셉트(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세 원을 깊이 이해하고, 이를 단순 명쾌한 개념(고슴도치 콘셉트)으로 전환하는 것이 필요하다.

깊은 열정을 가진 일
세계 최고가 될 수 있는 일
경제 엔진을 움직이는 것
(고슴도치 콘셉트의 세 원)

핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 싶은게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 콘셉트는 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.


우리는 기술 선도자였지만 궁극적으로는 위대한 회사로 성공하지 못한 회사들의 목록을 얼마든지 길게 만들 수 있다. 그 자체로는 흥미로운 목록일 수 있겠지만, 이 모든 사례들은 한 가지 기본적인 사실을 강조할 뿐이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다.

역사는 이 교훈을 반복해서 가르쳐 준다. 베트남에서의 미국의 패주를 생각해보라. 미국은 세계 역사상 일찍이 볼 수 없었던, 기술적으로 가장 앞선 전투력을 갖고 있었다. 초고속 제트 전투기, 중무장 헬리콥터, 앞선 무기, 컴퓨터, 정교한 통신, 몇 마일을 내다볼 수 있는 하이테크 감시장치 등등. 실은 과학기술에 대한 이런 의존이 ‘불패'라는 잘못된 믿음을 만들어냈다. 미군은 기술은 있었지만, 그 기술을 접목시킬 수 있는 전쟁에 대한 단순하고 일관된 개념이 결여돼 있었다. 미군은 효과적이지 못한 다양한 전략들 사이에서 좌충우돌하며 한 번도 우위를 확보하지 못했다.

사실, 심사숙고하지 않고 기술 자체에만 의존하면 기술은 자산이 아니라 부채가 된다. 물론 적합하게 사용된다면, 즉 깊은 이해에 뿌리를 둔 단순 명쾌하고 일관된 개념에 접목돼 있다면 기술은 추진을 가속하는 필수 동력이 된다. 그러나 잘못 사용되면, 명쾌하고 일관된 개념에 어떻게 접목되는지에 대한 깊은 이해 없이 손쉬운 해결책으로 채택된다면 기술은 당신이 자초한 쇠퇴를 가속시킬 뿐이다.

사실, 이 장의 큰 포인트는 기술 그 자체에 있지 않다. 아무리 눈이 번쩍 뜨이는 기술도, 컴퓨터도, 원격통신도, 로봇공학도, 인터넷도 그 자체로는 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 당길 수 없다. 어떤 기술도 단계의 리더십을 만들진 못한다. 어떤 기술도 부적격자를 적합한 사람으로 바꾸진 못한다. 어떤 기술도 냉혹한 현실을 직시하는 규율을 불어넣어주진 못하고, 흔들리지 않는 믿음을 가져다주진 못한다. 어떤 기술도 세 원에 대한 깊은 이해의 필요를 깨닫게 하거나 그 이해를 바탕으로 단순한 고슴도치 콘셉트를 만들어내는 것을 대신해주진 못한다. 어떤 기술도 규율의 문화를 만들어 내진 못한다. 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그대로 내버려두는 것, 즉 어떤 것이 커질 수 있음에도 좋은 상태로 그냥 놔두는 것이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어넣어주진 못한다.

큰 변화와 혼돈의 시대에조차 이런 기본들을 착실히 지키며 균형을 유지하는 회사들은 추진력을 축적하고, 나아가 돌파력을 만들어내게 된다. 그러지 못하는 회사, 대응에 급급하여 갈팡질팡하는 회사들은 나선으로 회전하며 추락하거나 그저 평범한 상태로 남게 된다.

기술 가속 페달
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.

어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 '이 기술이 당신의 고슴도치 콘셉트에 딱 들어맞느냐'다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가를 조정해보거나 전적으로 무시한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.

예상치 못한 발견들
과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(또는 영원히 평범한 상태로 남는 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수만은 없고 커지기를 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴코어처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차도 그랬다.

기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 '기다가 걷다가 달리는' 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 믿기지 않을 정도의 책임감과 연합성을 확보하고 있었던 건 분명하지만 그들은 많은 시간을 들여가며 그걸 생각한 적이 결코 없었다.

그것은 그들에게 정말 명쾌한 것이었다. 우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이휠을 돌리기 시작했다. 플라이휠이 추진력을 축적한 뒤에야, 그들은 고개를 들고서 “보세요. 우리가 이런 식으로 계속 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요" 하고 말하곤 했다.


1975년의 일입니다! 그래서 내가 그에게 말했지요. '켄, 언제 넘버원이 된다는 건가요?' '그건 알 수 없지. 하지만 우리가 지금 하고 있는 일을 계속해나가기만 한다면 우리가 넘버원이 되지 못할 이유가 없지 않겠나.'
그러기까지는 20년 이상 걸렸지만, 뉴코어는 쉼 없이 플라이휠을 밀었고, 마침내 '포춘 1000' 리스트에 오른 어떤 철강 회사보다도 더 큰 수익을 내기에 이르렀다."

플라이휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이휠의 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. “어이, 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는지가 보여!" 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해진다.

버스에 적합한 사람들을 태우는 것, 부적합한 사람들을 내리게 하는 것, 그리고 적임자를 적소에 앉히는 것, 이것들은 모두 축적 초기 단계의 중요한 걸음들이고, 플라이휠을 미는 매우 중요한 힘들이다.

똑같이 중요한 것은 "우리는 크리스마스 때까지는 돌파를 달성하지 못하겠지만, 우리가 옳은 방향으로 계속 밀고 나간다면 결국엔 돌파를 달성하게 될 거다"라는 스톡데일 패러독스를 잊지 않는 것이다.

냉혹한 사실을 직시하는 이 과정은 당신으로 하여금 플라이휠을 돌리기 위해 마땅히 취해야 하는 힘들지만 명백한 행보를 볼 수 있게 도와준다. 궁극적인 성공에 대한 믿음은 당신으로 하여금 몇 달, 때로는 몇 년씩 걸리는 축적 과정을 견뎌낼 수 있게 도와준다.

다음으로, 당신이 고슴도치 콘셉트의 세 원을 깊이 이해하여 그것과 일치하는 방향으로 플라이휠을 밀기 시작할 때, 당신은 돌파력을 얻고 중요한 가속 페달들과 더불어 속도를 올리게 된다.



축적을 거쳐 돌파에 이르는 패턴을 따른다. 축적을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약한다. 한 걸음 한 걸음 축적하고 플라이휠을 한바퀴 한 바퀴 돌려 돌파에 이른다. 유기체의 진화 과정과 같은 느낌이다. 커다란 프로그램, 급진적인 변화, 극적인 혁명, 상습적인 구조조정을 실행한다. 늘 기적의 순간이나 새로운 구세주를 찾는다. 냉혹한 사실을 직시하여 추진력을 축적하려면 어떤 행보를 취해야 하는지 명확히 안다.

냉혹한 사실을 직시하기보다는 유행을 따르고 경영에 대한 선전을 요란하게 한다. 만성적인 불일치를 보인다. 이리저리 동요하며 세 원 바깥으로 나돈다. 명확한 고슴도치 콘셉트를 갖고 일관되게 행동하며, 단호하게 세 원 안에 머문다. 규율있는 사람들 ('사람 먼저'), 규율 있는 사고, 규율 있는 행동의 패턴을 따른다.

규율 있는 사고도 없고 먼저 적합한 사람들을 버스에 태우지도 않고서, 곧장 행동에 돌입한다. 당신의 고슴도치 콘셉트에 적합한 기술을 이용하여 추진력을 가속한다.

뒤처지는 것이 두려운 나머지, 기술 변화에 제대로 대응하지 못하고 병아리처럼 허둥댄다. 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여(만일 할 경우), 추진력을 가속한다.

돌파 전에 큰 규모의 인수를 하여, 추진력을 만들어내려는 슬픈 시도를 한다. 사람들에게 동기를 부여하거나 사람들을 한 줄로 늘어세우려는 노력을 거의 기울이지 않는다. 플라이휠의 추진력은 전염된다. 사람들을 한 줄로 늘어세우고 사람들에게 동기를 부여하며 새로운 비전에 사람들을 결집시키는 데 많은 에너지를 쓴다.

성과로 하여금 대부분의 말을 하게 한다. 미래를 팔아 변변찮은 성과를 보완한다. 내내 일관성을 유지한다. 각 세대는 전 세대의 성과 위에다 축적을 한다. 플라이휠이
추진력을 계속 축적해간다. 내내 일관성을 보여주지 못한다. 새로운 리더가 등장할 때마다 전혀 새로운 길을 제시한다. 플라이휠이 삐걱거리며 정지하고, 파멸의 올가미가 새롭게 시작된다.

결국, 돌파에 이른다는 것은 자신의 고슴도치 콘셉트에 부합하는 결정을 연달아 내리는 규율, 즉 규율 있는 사고를 실천하는 규율 있는 사람들로부터 당연히 나오는 규율 있는 행동을 갖는다는 뜻이다. 바로 그것이다. 그것이 돌파 과정의 본질이다.

요컨대, 체계 내의 각 개념들을 꾸준히, 그리고 성공적으로 적용하고, 플라이휠을 줄곧 일관된 방향으로 밀어 한 걸음 한 걸음, 한바퀴 한 바퀴 추진력을 쌓아가다 보면 결국엔 돌파에 이르게 된다. 그날은 오늘이나 내일, 다음 주는 아닐 것이다. 어쩌면 내년도 아닐 것이다. 그러나 그날은 반드시 올 것이다.

우리는 약이 환자들을 위한 것임을 잊지 않으려고 해요. … 약은 이윤을 내기 위한 것이 아닙니다. 이윤은 따라오는 것이고, 우리가 그 점을 잊지 않는 한, 이윤은 결코 나타나지 않은 적이 없습니다. 우리가 이점을 잘 기억하면 할수록 이윤은 더욱 커졌습니다.”

미스터 디즈니는 또 돋보이는 불변의 목적 하나를 디즈니의 모든 새로운 사업에 속속들이 스며들게 했다. 그 목적은 수 많은 사람들, 특히 어린이들에게 행복을 가져다준다는 것이었다. 이 목적은 국경도 넘고 세월도 이겨냈다.

1995년에 아내와 함께 이스라엘을 방문했을 때, 우리는 중동 지방에 디즈니 제품들을 들여오는 사람을 만났다. 그는 우리에게 자랑스럽게 “이 아이디어는 순전히 아이의 얼굴에 미소를 가져다주기 위한 것입니다”라고 말했다. 월트 디즈니는 핵심 이념은 붙박이로 둔 채 전략과 관행은 시간에 따라 변화시킨다는 '핵심 보존/발전 자극'의 전형적인 사례다. 이 원칙을 고수한 것이야말로 디즈니가 위대한 회사로 계속 버텨온 근본적인 이유다.

그러나 그녀는 대부분의 동료들이 가는 길, 이를테면 월스트리트의 투자 은행이나 인터넷 회사 창설, 경영 자문, IBM 입사 등 그 어느 것도 자신에게는 아무런 의미를 주지 못한다는 걸 발견했다. 그녀는 그런 일들에 정말 관심이 가질 않았다. 그녀는 그 일들에서 어떤 의미 있는 목적도 찾을 수 없었다. 그래서 그녀는 의미 있는 일, “왜 크고 훌륭해지려고 해야 하나?"라는 물음이 거의 쓸데없는 것으로 느껴질 만큼 자신이 열정을 느낄 수 있는 일을 찾기로 마음먹었다. 우리가 정말 관심이 있는 일을 하고 있다면, 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지 않는 걸 상상하기란 불가능하다. 그것은 너무나도 당연한 일인 것이다.

그냥 그 일을 정말 사랑하는 건지도 모른다. 지금 하고 있는 일을 왜 사랑하는지, 이 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대해 거창한 이유 같은 걸 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다는 것이다.
하여, "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게'이다.


뭔가 큰 것을 만들어가는 조직의 일원이 되고자 당신이 찾고 있는 일이 당신의 인생에 갑자기 뚝 떨어지진 않을 것이다. 그러나 어디서든 그 일을 찾아라. 만일 회사에서 찾을 수 없다면, 어쩌면 당신의 교회를 크게 만드는 일에서 찾을 수 있을지도 모른다. 거기도 아니라면 비영리 기구나 지역사회 단체, 아니면 당신이 가르치는 학급일지도 모른다. 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라. 그럴 때, 당신은 틀림없이 단계5의 리더가 되는 방향으로 성장하기 시작할 것이다.

이 책의 앞부분에서, 우리는 단계5의 리더가 되는 법에 대한 궁금증을 남겨둔 채로, 나머지 연구 결과들을 실천하는 것부터 시작하라고 제안한 바 있다. 그렇지만 어떤 조건 하에서 다른 발견들을 충분히 실천할 동력과 규율을 갖게 될까? 아마도 그것은 당신이 하는 일에 깊은 애정이 있을 때, 그리고 당신의 책임감이 자신의 개인적인 세 원과 부합할 때일 것이다. 이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다.

그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.